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全球体育器材与服装市场2025年规模约4172亿美元，预计2026年将增长至4503亿美元，2032年将达到7365亿美元，年复合增长率超过8%。
国内市场同样在增长。欧睿国际数据显示，2025年我国运动鞋服市场规模约5990亿元，同比增长超过7%，成为国内体育消费领域颇具活力的细分市场。
元股证券:ygzq.hk但行业总量的增长，并未让每个参与者都感到轻松。银河证券指出，大众运动品牌面临的市场环境正从增量竞争过渡到饱和竞争，2025年国产体育龙头公司收入增速已普遍放缓。
安踏集团在国内的市场份额已达21.8%，保持全行业领先。李宁、特步、361度的国内市占率也基本稳定。当头部玩家在国内的增长空间逐渐触顶，而全球市场的增长空间大于中国单一市场，出海便不再是选择题，而变成了必答题。
这一判断正在变为现实。2025年安踏海外业务同比增长约70%，东南亚市场成为安踏海外业务增长的重要引擎。与此同时，国际品牌在中国市场的战线也在拉长。阿迪达斯大中华区已连续11个季度增长，耐克大中华区则连续5个季度下滑。
国际品牌想进来，中国品牌想出去。全球体育用品市场的竞争格局，正在发生变化。
站在中国看全球，我国体育品牌的出海路径已经清晰浮现。这其中十分引人注目的样本，正将这场出海从“购买品牌”升级为“输出模式”。
中国体育品牌，正在集体转身
中国体育品牌的出海，不是从今天开始的。
过去十几年，安踏、李宁、特步、361度、匹克等品牌各自走出了不同的路。路径不同、节奏不同、投入不同，但方向一致。梳理下来，大致可以归为三条路径。
先看安踏，它的出海路径，核心是输出一套运营体系，收购品牌只是这套体系的载体。
从2009年收购FILA，到2016年与迪桑特成立合资公司、2017年与可隆成立合资公司、2019年收购亚玛芬，再到2025年收购狼爪、2026年入股彪马，每一步落子都有清晰的战略意图。
外界常常把安踏的成长路径概括为“买买买”，但“买”只是起点，“管得好”才是关键。安踏集团董事局主席丁世忠在2025年致股东信中明确界定了这场全球化的本质：“安踏集团的全球化绝不是资本并购或贸易出海，而是一套‘品牌+零售’独特商业模式为基础、可迁移、可复制的全球运营管理体系的输出。”收购是手段，建立强大的多品牌运营管理能力、输出运营体系才是核心。安踏集团收购的多品牌都在这套强大的能力之下，获得了高速的成长与发展，整个集团的业绩也翻了近两倍。
李宁选择了另一条路，用顶级球星的影响力撬动全球市场。2006年签约奥尼尔，成为中国品牌签约顶级NBA现役球员的第一人。2012年以10年长约签下韦德，2018年升级为终身合同，“韦德之道”成为国产篮球鞋的标杆IP。2026年6月，李宁与库里签署十年长约，联合运营Curry Brand。
国金证券研报指出，此次合作有望将李宁品牌从“华人有认知的中国品牌”推向“全球主流运动品牌”，借助库里海外影响力降低市场教育成本，提升进入欧美核心零售渠道的成功率。
从奥尼尔到库里，李宁用了二十年时间，将“球星代言”做成了“品牌共建”。
如果说安踏和李宁各自代表了一种出海模式，那么特步和361度则走出了第三条路——把国内已验证的业务模式整体搬到海外。
特步在东南亚复刻“专业+赛事+社群”的铁三角模式，2025年海外收入接近翻倍，跨境电商增长超220%，在Shopee平台拿下运动户外类目第一。线下布局同步推进，新加坡首店、印尼雅加达旗舰店、马来西亚六店齐开，形成“新马印”三角支点。特步的目标是海外收入保持每年50%的复合增长。
361度覆盖超60个国家和地区、1350多个销售网点，2025年主品牌海外市场同比增长125%，近期引入耐克前高管执掌国际业务。2026年4月，361度宣布配售最多1亿股，计划将募资净额的约80%（约4.89亿港元）用于拓展海外市场网络。
三条路径之外，还有几家品牌走出了不同方向。
匹克通过赞助欧洲国家奥委会打开海外市场，与比利时奥委会续约8年，与罗马尼亚奥委会签署8年合作，支持全球72个国家奥委会征战奥运会。
卡尔美以足球为核心赛道，在2026世界杯上赞助约旦和波黑两支国家队，国家队球衣赞助数量排名全球第四。
三条路径之外，还有一个值得注意的共性——它们出海第一站都选在了东南亚。安踏、特步、361度不约而同选择了这里，背后有一套共通的逻辑。
东南亚鞋服市场增速是全球两倍，未来五年各国年均增长率达7%至10%。地理位置近、文化认同度高、华人华侨群体降低品牌进入门槛。市场集中度低——泰国、印尼前50品牌市占率仅20%至30%，存在明显的窗口期。
电商生也与国内高度相似，直播带货、达人运营等成熟经验可直接平移。东南亚承接了我国转移的产能，供应链基础逐步完善。
东南亚只是起点。验证模式、积累经验，为全球化铺路。
三条路径，节奏不同、成本不同、风险不同，但方向一致。中国体育品牌的出海，正在进入一个需要模式和能力支撑的阶段。安踏，是这其中走得远、布局深的一家。
安踏的解法：买得到的品牌，买不到的模式
安踏的出海路径，核心是输出一套运营体系，收购品牌只是这套体系的载体。它的每一笔收购都有清晰的战略意图。
2009年收购FILA，第一次验证了多品牌运营的方法论。2016年与迪桑特成立合资公司、2017年与可隆成立合资公司，在户外赛道落下了关键两子。2019年收购亚玛芬体育，拿到了全球高端品牌资产和欧美渠道网络。2025年收购狼爪，补全了欧洲大众户外市场的拼图。2026年宣布入股彪马，目标投向足球、篮球、跑步等核心品类和北美渠道。
资本并购是手段，构建一个覆盖专业运动、时尚运动、户外运动全消费层级的品牌矩阵，才是目的。
安踏内部将此概括为“充分授权、中后台赋能”。品牌自主决定定位、产品和渠道，集团在生产、物流、IT、财务模型上提供支持。
“如果品牌完全变成你想象中的样子，它就不是那个品牌了”，一位安踏高管在谈到收购品牌管理时这样说道。但“该充分授权的还是给充分授权”，唯一刚性要求是战略共识：品牌必须与集团就增长方向、速度和方式达成一致，“不能盲目追求门店数量，而是基于品牌定位健康地增长”。
安踏集团的全球化路径，实际上是分三步走的。第一步，在中国做好国际品牌，以FILA为起点，锤炼多品牌运营能力；第二步，走出去经营全球品牌，以收购亚玛芬为标志，验证全球化管理体系；第三步，让中国的安踏品牌走出去，做世界的安踏。
这套方法已经被反复验证过。安踏用了五年将FILA扭亏为盈，2025年FILA营收已接近300亿元。同样的逻辑，在迪桑特、可隆和亚玛芬体育身上也得到了验证。迪桑特流水突破百亿，2024年亚玛芬在纽交所成功上市。2026年第一季度，亚玛芬营收同比增长32%至19.46亿美元，大中华区增长45%。
现在，这套逻辑正在被复制到东南亚。
安踏在东南亚采用“小集团”打法，多品牌协同进入同一商圈，来自安踏内部的高管这样解释其中的考量：“想去一个商圈选最好的位置时，有几个品牌去谈，优势大过于只有一个品牌。”
安踏坚持“全球化思维、本地化经营”，本地化人才占比达到95%，生产和物流同步本地化。在渠道策略上，安踏坚持DTC直营店，以掌控品牌呈现和消费者反馈。“只有直营店才能确保产品呈现，最能够代表品牌，才能获得第一手的顾客反馈。”
对于安踏而言，东南亚验证的是模式的可复制性，积累的是全球化的经验和能力。
这套逻辑能够跑通，依靠的是一套实打实的运营能力。这套能力的根基，是35年积累下来的产品研发和供应链效率。
安踏的科技能力经历了数十年渐进积累的过程。
早期靠的是一把“良心锤”——安踏总部博物馆里摆放着创业初期制鞋作坊留下的锤子，每完成一双鞋都要反复敲击检验牢固度。2005年，安踏建立了国内体育用品行业第一家运动科学实验室，从经验驱动转向数据驱动。此后二十年，收购FILA、签约NBA球星、为奥运国家队提供装备，每进入一个更高的竞技平台，产品标准就被拉高一个层级，技术能力也随之持续升级。
2018年攻克单层防切割技术后，安踏在核心技术上持续突破：2021年，安踏推出搭载氮科技中底技术的跑鞋，在鞋类核心技术上实现了自主突破。2025年“无氟安踏膜”打破国外垄断，2026年米兰冬奥会短道速滑服实现全链条国产化、防切割等级达4级超过国际滑联标准。“无氟安踏膜”从研发到量产用了五年，防切割纱线从启动到成熟用了八年。
这些积累正在海外市场转化为消费者认知。PG7跑鞋被美国《跑者世界》评为年度推荐，是该杂志首次将中国跑鞋列为年度推荐。安踏的策略是在海外马拉松赛事中免费送鞋给当地跑者试穿，以口碑建立认知。
安踏也清楚，挑战同样真实。海外收入占比目前不高，欧美市场消费者认知度仅12%。购买全球品牌不等于品牌全球化。安踏主品牌要真正走向世界，需要的是技术、产品和文化的三重穿透。
安踏的答案是：做时间的朋友，用产品说话。这条路漫长而不确定，但消费品品牌的全球化，从来不是一蹴而就的事。
耐克与阿迪达斯：一面镜子的两面
回头看那些已经走过这条路的海外企业，耐克和阿迪达斯这两大国际巨头在中国市场的此消彼长，恰好提供了一组值得参照的样本。它们如何进入、如何适应、如何赢或输，也是中国品牌出海过程中非常值得观察的参照物。
先看耐克，耐克在中国经历了从崛起到登顶再到下滑的完整周期。
进入中国时，它借助NBA和姚明带来的品牌红利，迅速建立起市场认知。2018年是巅峰，中国市场贡献了耐克全球22%的销售额，市占率达到19%，大中华区营收连续多年两位数增长。
耐克在中国市场的成功，建立在几个关键支点上：一是NBA和运动明星带来的品牌光环，二是中产消费崛起带来的市场需求，三是一套完整的本土化运营体系。
2020年成了分水岭。此后耐克大中华区营收连续多个季度下滑，2026财年第二季度同比下滑17%。
耐克CEO Elliott Hill在2025年12月坦承：“现实是我们已经成为一个在中国靠价格竞争的生活方式品牌。”这句话背后是一连串结构性问题。
产品端，耐克长期用全球统一的产品组合打中国市场。渠道端，激进的DTC转型挤压了经销商伙伴。从2021财年到2025财年，滔搏门店从8006家缩减至5020家，降幅37%。品牌端，频繁打折侵蚀了高端定位。“门店客流下降、当季产品销售率疲软，品牌逐渐沦为折扣品牌。”
耐克正在调整：清理库存、回归零售基础、重新平衡渠道关系。但品牌修复需要时间。
耐克从巅峰到低谷的周期，对正在出海的中国品牌来说，是一面镜子——它提醒出海者，品牌建设不只是全球统一叙事，更是产品、渠道、本土认知的共同产物。
再看阿迪达斯。耐克下滑的这几年，恰好是阿迪达斯反弹的几年。
2025年，阿迪达斯全球营收248亿欧元，创下历史新高。大中华区营收36.2亿欧元，同比增长13%，连续十一个季度实现正增长。全球CEO古尔登在财报会上直言：“与其他任何市场相比，我对中国市场可能是最有信心的。”
同样的市场，截然不同的结果。阿迪达斯做对了一件事：本土化。
2022年，萧家乐成为首位担任大中华区董事总经理的中国人。上任后，他从产品设计、品牌营销、渠道拓展到供应链协同，全方位推动“在中国、为中国”的本土化战略。
据阿迪达斯官方公布的数据，截至2025年，其在中国市场销售的产品中，本地生产的比例已接近95%，本地设计比例提升至60%。
上海创意中心是关键引擎。这支100多人的本土设计团队，接连打造出花苞裙、唐装外套、新中式薄底鞋等多款破圈单品，影响力甚至辐射海外市场。新中式唐装引发“反向代购”，消费者在中国买阿迪达斯，带回欧美去穿。
“本土思维”贯穿了阿迪达斯的整个运营体系，总部定调、区域决策。阿迪达斯大中华区被赋予决定产品组合和营销活动的权力，在保持全球品牌一致性的同时，快速响应本地市场的变化。
阿迪达斯在中国的反弹，给中国品牌出海提供了一个清晰的参照，本土化的核心落在产品力上：把为中国市场重新设计的产品卖给中国消费者。
耐克和阿迪达斯在中国市场的一降一升，指向两个清晰的判断。
本土化落在产品上。阿迪达斯在中国销售的产品中超一半由中国团队设计开发，耐克长期用全球统一产品打中国市场。二者的差距在商品，是否愿意为新市场重新做产品。品牌出海的第一步，是用产品与当地消费者对话。
渠道结构同样关键。耐克激进DTC转型挤压了经销商伙伴，阿迪达斯始终保持渠道多元平衡。品牌出海需要建立一个能让所有合作伙伴共同生长的系统。
这两个判断，同样适用于正在出海的每一个中国品牌。
结尾
中国体育品牌的全球化，正站在一个分水岭上。
过去三十年，中国是体育用品的世界工厂。如今，中国企业开始输出品牌、输出模式、输出能力。从安踏的全球多品牌矩阵到李宁的球星共建，从特步的生态复刻到匹克的差异化突围，路径各异，但方向一致。
不是每一家企业都要成为安踏，但每一家企业都需要找到自己的出海方式。
出海没有标准答案，但有一个基本前提：用产品与当地消费者对话，用本地化的组织能力扎根。耐克在中国从巅峰滑落，阿迪达斯凭借本土化重新站稳脚跟，恰好印证了这一点。
中国品牌走出去，不是为了绕过国内市场的饱和竞争，而是为了站上更大的舞台。
这条路很长，但方向已经清晰。当国内体育品牌用技术、产品和本土化能力在海外立足时，它们就不再只是跟随者，而是全球市场中有能力参与定义游戏规则的深度玩家。
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